CÓDIGO
*por Henrique Montserrat FernandezPara que uma pessoa possa ser avaliada e cobrada por um desempenho satisfatório, ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dúvidas, quais são suas atividades e o que elas implicam para o dia-a-dia da empresa. Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar claramente definidas por escrito e devem ser de conhecimento de toda a empresa. Isso evitará a clássica desculpa “isso não faz parte de minhas atividades”, muito comum quando não se sabe o que cada um faz.
Importante: essas avaliações são geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que soluções. Outro fator importante é a resistência humana às críticas, sejam positivas ou não.
Importante: essas avaliações são geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que soluções. Outro fator importante é a resistência humana às críticas, sejam positivas ou não.
Como fazer uma boa avaliação de desempenho individual, se cada vez mais as atividades têm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais conflitos, por competitividade, dentro da equipe?
Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar diretamente o foco do problema. E, além disso, não há maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma pessoa do que através de avaliações imparciais e oportunas, feitas por seus superiores, sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando onde ele pode melhorar.
Quais dos chefes numa grande organização têm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais desses chefes têm tempo para isso?
Mas as chefias (e principalmente os colaboradores) não podem ficar sem conhecer o resultado dessas avaliações. É uma ferramenta de motivação que quando mal utilizada, entretanto, pode gerar a desmotivação do avaliado. Se alguém vai mal em uma avaliação, deve saber o porquê e ser auxiliado no processo de melhoria.
Portanto, se o avaliado não está recebendo retorno satisfatório dessas avaliações, é interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho.
Importante: avaliação de desempenho não visa somente aumento de salário, mas sim o aprimoramento profissional e o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre claro para seus colaboradores.
Um exemplo de sistema de avaliação, baseado em múltiplas fontes, adotado para ajudar o desenvolvimento do colaborador é a denominada Avaliação 360 Graus, fundamentada no fato de que ninguém melhor para avaliar um colaborador do que as pessoas que fazem parte do "círculo de atuação" dele.
Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso ocorreu bem rápido em minha vida profissional), vi-me nessa situação – não me lembrava das atividades importantes que havia realizado (sabia que tinha feito algo de importante, não é possível passar tantas horas trabalhando sem realizar nada de útil!).
Um amigo me disse, então, que fazia resumos das atividades diárias que realizava (em no máximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre na maleta.
Achei enfadonho a princípio, mas depois de pouco tempo percebi como ficava mais fácil preencher relatórios dos projetos sob minha responsabilidade, bem como me sentia mais confiante por saber, a qualquer momento, em que atividades gastava minhas preciosas horas, caso fosse questionado.
Não digo que você faça o mesmo. Mas não custa nada despender quinze minutos diários para preencher, numa planilha no computador – ou mesmo numa folha de almaço quadriculada – se o desempenho diário de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatório ou não.
É algo bastante simples. Isso permitirá que você se lembre do ocorrido numa certa data e possa tomar providências para resolver o problema junto à pessoa.
Percebemos que ainda falta muito para que as organizações venham realmente a utilizar de maneira sábia esse importante instrumento de gestão que é a avaliação de desempenho. Espero que você, estando alerta deste problema, não incorra no mesmo erro que, volto a lembrar, é um dos principais fatores de desmotivação entre os colaboradores.
Quando participei da implantação da Norma NBR ISO 9000 em empresas, um dos aspectos facilitadores geralmente mais negligenciados pelos administradores dizia respeito a colocar no papel as funções dos cargos (isso auxilia muito também na identificação das necessidades de treinamento). Parecia medo das chefias (será que sentiam que iam perder algum poder com isso?) de “oficializar” aos colaboradores quais eram suas atribuições, sobre as quais estes seriam
cobrados no dia – a - dia.
www.zamplex.com.br
Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar diretamente o foco do problema. E, além disso, não há maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma pessoa do que através de avaliações imparciais e oportunas, feitas por seus superiores, sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando onde ele pode melhorar.
Quais dos chefes numa grande organização têm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais desses chefes têm tempo para isso?
Mas as chefias (e principalmente os colaboradores) não podem ficar sem conhecer o resultado dessas avaliações. É uma ferramenta de motivação que quando mal utilizada, entretanto, pode gerar a desmotivação do avaliado. Se alguém vai mal em uma avaliação, deve saber o porquê e ser auxiliado no processo de melhoria.
Portanto, se o avaliado não está recebendo retorno satisfatório dessas avaliações, é interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho.
Importante: avaliação de desempenho não visa somente aumento de salário, mas sim o aprimoramento profissional e o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre claro para seus colaboradores.
Um exemplo de sistema de avaliação, baseado em múltiplas fontes, adotado para ajudar o desenvolvimento do colaborador é a denominada Avaliação 360 Graus, fundamentada no fato de que ninguém melhor para avaliar um colaborador do que as pessoas que fazem parte do "círculo de atuação" dele.
Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso ocorreu bem rápido em minha vida profissional), vi-me nessa situação – não me lembrava das atividades importantes que havia realizado (sabia que tinha feito algo de importante, não é possível passar tantas horas trabalhando sem realizar nada de útil!).
Um amigo me disse, então, que fazia resumos das atividades diárias que realizava (em no máximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre na maleta.
Achei enfadonho a princípio, mas depois de pouco tempo percebi como ficava mais fácil preencher relatórios dos projetos sob minha responsabilidade, bem como me sentia mais confiante por saber, a qualquer momento, em que atividades gastava minhas preciosas horas, caso fosse questionado.
Não digo que você faça o mesmo. Mas não custa nada despender quinze minutos diários para preencher, numa planilha no computador – ou mesmo numa folha de almaço quadriculada – se o desempenho diário de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatório ou não.
É algo bastante simples. Isso permitirá que você se lembre do ocorrido numa certa data e possa tomar providências para resolver o problema junto à pessoa.
Percebemos que ainda falta muito para que as organizações venham realmente a utilizar de maneira sábia esse importante instrumento de gestão que é a avaliação de desempenho. Espero que você, estando alerta deste problema, não incorra no mesmo erro que, volto a lembrar, é um dos principais fatores de desmotivação entre os colaboradores.
Quando participei da implantação da Norma NBR ISO 9000 em empresas, um dos aspectos facilitadores geralmente mais negligenciados pelos administradores dizia respeito a colocar no papel as funções dos cargos (isso auxilia muito também na identificação das necessidades de treinamento). Parecia medo das chefias (será que sentiam que iam perder algum poder com isso?) de “oficializar” aos colaboradores quais eram suas atribuições, sobre as quais estes seriam
cobrados no dia – a - dia.
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