CÓDIGO
Uma das ferramentas que têm sido bastante utilizadas pelas empresas para
aumentar a motivação de seus recursos humanos e consequentemente melhorar a
produtividade são os planos ou programas de incentivos.
Esses programas são elaborados nas organizações para recompensar os
empregados que apresentam um bom desempenho, ou que se destacam pela qualidade
ou comprometimento em seu trabalho, e podem ser concedidos de várias formas,
como bônus ou participação nos resultados das empresas. Outras formas de
benefícios, como licenças remuneradas, prêmios, reconhecimento público, etc.
Também funcionam como forte aliado das empresas na manutenção da motivação,
incentivando os trabalhadores premiados pelos incentivos e levando os demais a
uma postura pró-ativa na busca de resultados.
Chiavenato (2004, p. 329), lembra que Os principais Planos
de Incentivo utilizados no mercado são:
1. Plano de bonificação anual: compreende um valor monetário
oferecido ao final de cada ano a determinados colaboradores como resultado de
sua contribuição para o desempenho da organização. Esse desempenho geralmente é
medido através de indicadores como lucratividade, produtividade, aumento na
participação no mercado etc. Esses bônus geralmente não integram o salário;
2. Distribuição de ações da empresa aos colaboradores: essa
distribuição é feita de forma gratuita para determinados colaboradores e é uma
forma de compensação parecida com a remuneração flexível. Os bônus em dinheiro
são substituídos por papéis da empresa;
3. Opção de compra de ações da organização: é a oferta de ações
que são vendidas por preço subsidiado ou transferidas aos colaboradores
conforme certos critérios. O objetivo é transformar o empregado - o principal
parceiro da empresa - em um acionista por sua própria conta, porém com a ajuda
da organização;
4. Participação nos resultados alcançados: esse tipo de incentivo
está relacionado com o desempenho do empregado no alcance das metas e
resultados estabelecidos pela empresa para um determinado período de tempo. A
participação nos resultados é uma porcentagem ou fatia de valor com que cada
colaborador participa dos resultados da organização como um todo ou do
departamento que o mesmo ajudou a atingir as metas através do seu trabalho
pessoal ou de equipe;
5. Remuneração por competência: é o incentivo recebido pelo
empregado relacionado com o grau de informação e o nível de capacitação de cada
colaborador. É a remuneração flexível que premia certas habilidades técnicas ou
competências necessárias para o sucesso da organização;
6. Distribuição do lucro aos colaboradores: a participação nos
lucros e resultados (PLR) é legalmente regulamentada e significa a distribuição
anual de uma parcela dos lucros da organização entre seus colaboradores."
Caro aluno
planos de Incentivo direcionam energia vital das pessoas em buscar metas e
resultados antes não tidos. As Organizações que utilizam desta ferramenta para
atender suas necessidades, promovem ao mesmo tempo comprometimento e sinergia
entre as equipes, resultando em altos níveis de interação.
Os planos
devem ser idealizados e planejados dependendo da contingência de cada organização
e devem estabelecer padrões de desempenho e mensurados periodicamente para
receber direcionamentos e ajustes necessários para garantir que as metas sejam
alcançadas.
Devemos
ressaltar que os resultados devem ser valorizados, seja através de recompensa
monetária, premiações, reconhecimento ou de qualquer outra forma estipulada na
contratação.
Muitas
mudanças definem na passagem da chamada "era industrial" para a
"pós industrial" explicam esgotamento, e têm sido anunciadas por
diversos teóricos e gurus de negócios. Naisbitt (1983), por exemplo, preconiza
as seguintes megatendências.
Naisbitt
(1983), por exemplo, preconiza as seguintes megatendências:
- passagem da sociedade industrial à sociedade
da informação;
- desenvolvimento tecnológico amigável ao
contato humano;
- passagem das economias nacionais à
globalização;
- passagem da visão de curto prazo à visão de
longo prazo;
- passagem da centralização dando lugar à
descentralização no governo e na sociedade;
- tendências ocorrendo de baixo para cima;
- menos ajuda institucional e mais
autoconfiança;
- democracia representativa dando lugar à
democracia participativa;
- menor dependência da estrutura hierárquica em
favor de redes informais;
- passagem de padrões e poucas alternativas de
vida para a sociedade de opções múltiplas;
As organizações estão sendo obrigadas a lidar com a
mudança de forma totalmente nova, em que a palavra-chave é flexibilidade. Consequentemente também há uma falência do conceito industrial
de trabalho e remuneração. Uma vez que o trabalho em si tem assumido novos
conceitos, muitos modelos tradicionais de era industrial têm-se mostrado
incapazes de dar flexibilidade à organização e de fazer frente ao novo ambiente
de negócios.
As mudanças do ambiente são realizadas quando se existem um RH com
força de decisão.
Falência do modelo industrial
de trabalho e remuneração
É natural que, no final das contas, todas essas mudanças no mundo das
organizações tenham reflexos no trabalho. Conceitos burocráticos convencionais
tendem a ser cada vez mais postos em dúvida, à medida que seus pressupostos
cristalizam uma forma de administrar que simplesmente não é mais tão eficaz.
Isto é, quanto menos a forma burocrática clássica de organização responde às
mudanças do ambiente, mais claras se tornam suas imperfeições, mais destoante
parece sua prática em relação aos novos tempos e mais numerosos são seus
críticos.
O preconceito burocrático de hierarquia rígida, por exemplo, destoa de
uma realidade em que computadores estão tirando informações das mãos da média
gerência, para colocá-las nas mãos de quem executa; em que decisões são cada
vez mais delegadas às pessoas que executam a tarefa; em que ocorre achatamento
progressivo da hierarquia, com redução progressiva da média gerência; e em que
emerge o pressuposto de que as pessoas não precisam ser supervisionadas para
fazerem corretamente seus trabalhos.
Por sua vez, outro conceito burocrático clássico, que prega a nítida divisão
funcional do trabalho manual e das responsabilidades técnicas e
administrativas, também se torna destoante em um contexto caracterizado por uma
mão-de-obra cada vez mais instruída e por vertiginosas mudanças na organização
do trabalho. Por exemplo, no quadro dessas mudanças, preceitos burocráticos em
geral tendem a perder validade frente ao fim do contrato implícito de emprego
vitalício, pela falência do Estado do Bem-estar, pela organização virtual, pela
dissolução das fronteiras organizacionais e nacionais etc.
No limite, as transformações na organização do trabalho acabam
necessariamente afetando o tipo de pessoal que as empresas desenvolvem e
valorizam, objetivando adaptar-se aos novos tempos e "prosperar no
caos".
Ora, é bem sabido que as organizações só conseguem sobreviver por meio
da ação e da cooperação das pessoas que empregam. E também se sabe que o tipo
mais adequado de pessoal em uma organização ou em uma área tende a não ser o
mesmo que em outra. A teoria administrativa nos ensina, nesse sentido, que à
medida que as condições mudam, quer seja de uma organização para a outra, quer
seja de um tempo para o outro, as empresas precisam também mudar as formas
pelas quais procuram justamente atrair, reter e desenvolver seu pessoal.
No entanto, o que ocorre é que, uma vez que as mudanças no ambiente de
negócios têm-se tornado tão radicais e ininterruptas, muitas organizações
demoram para adaptar seus modelos administrativos às novas realidades. Com
isso, esse tipo de empresa acaba tentando gerenciar situações novas e distintas
com mecanismos burocráticos tradicionais. E isso invariavelmente parece não
funcionar. Por exemplo, no que tange ao perfil de pessoal, cada vez torna-se
mais importante a capacidade de aprender, em contraposição à experiência ou ao
domínio de técnicas consagradas: as situações que enfrentamos e enfrentaremos,
nos próximos anos, serão cada vez mais diferentes das situações que vivenciamos
no passado. Quer dizer, é cada vez mais crucial que as organizações atraiam e
retenham pessoas com alta capacidade de aprendizagem, ao invés de indivíduos
com ampla experiência ou conhecimento de técnicas formadas formalizadas.
De forma semelhante, o conceito de "bom funcionário" passa a
ser o daquele que melhor se adapta a novos contextos e idéias, o daquele que
mais rapidamente aprende novas habilidades e o daquele que de forma mais
efetiva colabora em equipes em prol do resultado global.
E, por fim, a maneira pela qual se remunera esse tipo de funcionário -
nesse tipo de contexto - jamais poderia ser a mesma daquela que, até alguns anos,
era tida como "a prática consagrada de compreensão de pessoal".
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