CÓDIGO
Conceito
Segundo March, “Conflito significa um colapso nos mecanismos decisórios normais, em virtude do qual um indivíduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de ação. É, pois, um problema de decisão”.
Uma maneira fácil de entender o conflito é vê-lo como resultado de uma violação de expectativas. E quando o comportamento de uma pessoa transgride as expectativas de outra então pode-se perceber que haverá reações negativas de uma em relação a outra.
Segundo Moscovici (1985) “num grupo de trabalho, as diferenças individuais trazem naturalmente diferenças de opinião, expressas em discordância quanto a aspectos de percepção de tarefa, metas, meios ou procedimentos. Essas discordâncias podem conduzir a discussões, tensões, insatisfações e conflito aberto, ativando sentimentos e emoções mais ou menos intensos, que afetam a objetividade, reduzindo-a a um mínimo, e transformando o clima emocional do grupo.”
Formas de Conflito
Intrapessoal - conflito experimentado pela pessoa internamente, quando passa por frustração pessoal, ansiedade e stress.
Interpessoal - conflito que ocorre entre indivíduos. Usa-se com frequência o termo “conflito de personalidade”.
Intergrupal – conflito entre grupos, podendo ser funcionais ou disfuncionais (que ocorre de maneira anomala, irregular).
Interorganizacional – conflito entre organizações.
Tipos de Conflito
Conflito real - Caracteriza-se pela existência de fins e meios opostos, pela incompatibilidade de valores e interesses. Os desejos e necessidades são incompatíveis pela escassez de recursos e posições. As fontes subjacentes de conflito são centradas nas relações de interação. Ex.: um conflito pela terra entre agricultores.
Conflito Irreal - Surge da necessidade de liberar tensão, da hostilidade desviada, da ignorância e do erro. As fontes subjacentes de conflito são centradas em certas características internas das partes ou fatores interpessoais (dinâmica da personalidade). Ex: conflito decorrente de frustração - agressão.
Funcoes do conflito
1- O conflito estabelece as fronteiras do grupo, fortalecendo a coesão e a identificação grupal;
2- O conflito reduz a tensão e permite a manutenção da interação social em condições de tensão;
3- O conflito esclarece os objetivos do grupo;
4- O conflito leva ao estabelecimento de normas grupais;
5- Na ausência de conflito no grupo, as relações de ajuste terminam em subordinação, e não em ajuste.
Segundo March, “Conflito significa um colapso nos mecanismos decisórios normais, em virtude do qual um indivíduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de ação. É, pois, um problema de decisão”.
Uma maneira fácil de entender o conflito é vê-lo como resultado de uma violação de expectativas. E quando o comportamento de uma pessoa transgride as expectativas de outra então pode-se perceber que haverá reações negativas de uma em relação a outra.
Segundo Moscovici (1985) “num grupo de trabalho, as diferenças individuais trazem naturalmente diferenças de opinião, expressas em discordância quanto a aspectos de percepção de tarefa, metas, meios ou procedimentos. Essas discordâncias podem conduzir a discussões, tensões, insatisfações e conflito aberto, ativando sentimentos e emoções mais ou menos intensos, que afetam a objetividade, reduzindo-a a um mínimo, e transformando o clima emocional do grupo.”
Formas de Conflito
Intrapessoal - conflito experimentado pela pessoa internamente, quando passa por frustração pessoal, ansiedade e stress.
Interpessoal - conflito que ocorre entre indivíduos. Usa-se com frequência o termo “conflito de personalidade”.
Intergrupal – conflito entre grupos, podendo ser funcionais ou disfuncionais (que ocorre de maneira anomala, irregular).
Interorganizacional – conflito entre organizações.
Tipos de Conflito
Conflito real - Caracteriza-se pela existência de fins e meios opostos, pela incompatibilidade de valores e interesses. Os desejos e necessidades são incompatíveis pela escassez de recursos e posições. As fontes subjacentes de conflito são centradas nas relações de interação. Ex.: um conflito pela terra entre agricultores.
Conflito Irreal - Surge da necessidade de liberar tensão, da hostilidade desviada, da ignorância e do erro. As fontes subjacentes de conflito são centradas em certas características internas das partes ou fatores interpessoais (dinâmica da personalidade). Ex: conflito decorrente de frustração - agressão.
Funcoes do conflito
1- O conflito estabelece as fronteiras do grupo, fortalecendo a coesão e a identificação grupal;
2- O conflito reduz a tensão e permite a manutenção da interação social em condições de tensão;
3- O conflito esclarece os objetivos do grupo;
4- O conflito leva ao estabelecimento de normas grupais;
5- Na ausência de conflito no grupo, as relações de ajuste terminam em subordinação, e não em ajuste.
“O conflito cumpre funções sociais importantes." O dificil é chegar á um método para determinar a linha divisória entre as funções construtivas e as disfunções do conflito.
Como lidar com o conflito
Schmidt e Tannenbaum (1972) indicam 4 abordagens utilizáveis pelo líder de um grupo de trabalho e, também, pelos membros do grupo.
• Evitar o conflito – o líder procura compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos de vista, valores, metas, métodos, etc. O risco é a redução de criatividade.
• Reprimir o conflito - o líder pode controlar mais ativamente as situações, recompensando a concordância e a cooperaão, representadas por aceitação das normas vigentes, e punir, de várias formas, material ou psicologicamente, a discordância ou expressão de idéias não-conformistas pelos que ousam romper a harmonia do grupo ou a organização. Neste caso, os conflitos não são resolvidos, ficam apenas afastados sob pressão, podendo crescer até emergir em ocasiões inoportunas, sem controle, trazendo sérios riscos a pessoa, ao grupo e a organização pelos seus efeitos destrutivos potenciais. Aqui também são estimulados a criaão dos “bodes expiatórios”.
• Aguçar as divergências em conflito - o líder reconhece e aceita as divergências e procura criar um situação para a expressão aberta do conflito. Essa abordagem é vantajosa quando permite esclarecimento e aprendizagem. Os riscos são grandes, pois o conflito demanda muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficácia futura.
• Transformar as diferenças em resolução de problemas - se as divergências forem percebidas como enriquecedoras ao invés de competição por certo-errado, as situações conflitivas passarão a ser problemas que poderão ser resolvidos cooperativa e criativamente. Através de aceitação e colocação aberta de sentimentos, o líder ajuda a evitar a repressão de sentimentos que explodiriam em ocasiões inoportunas. Essa abordagem não é simples nem fácil. Demanda mais
tempo e habilidade especial do líder e dos membros do grupo.
Conclusao
Em todo tipo de relação (individual ou de grupo) criamos expectativas a cerca do que deve ser feito, quando deve ser feito, como e por quem.
Sempre que houver discordância de um ou mais desses itens, haverá também um foco para futuro conflito.
O que determina a existência do conflito e o comportamento e sentimentos decorrentes dessa discordância. Quando as divergências forem explicitadas, argumentadas e negociadas, em lugar do conflito teremos a oportunidade de aprimorar nossos processos, técnicas e relacionamentos. Isto acarretará a mudança, tão benéfica para o crescimento e perpetuação das organizações.
Portanto, em uma equipe eficaz, quando ocorre o conflito, leva-se o tempo necessário para identificar as causas dos mesmos, as alternativas para sua solução e tomam-se as devidas ações para fazê-lo.
Considerando-se verdadeiro o conceito de March sobre conflito como um problema de decisão é importante que cada um dos membros do grupo concorde com idéias propostas para que se possa ter uma decisão grupal ou a realização de um trabalho eficaz. Consenso é algo difícil de ser obtido. Portanto, dificilmente uma idéia poderá contar com a completa aprovaçã de todos os membros. A unanimidade, entretanto, não é um objetivo (embora possa ser intencionalmente alcançada) e não é necessário, por exemplo, que cada pessoa se sinta satisfeita como poderia sentir-se caso tivesse completo controle sobre a decisão. O que deve merecer maior ênfase é a habilidade individual para aceitar uma determinada idéia com base na lógica (ou bom senso) - independente de sentir-se ou não satisfeito - e a disposição de acolher este julgamento como viável. Quando se chegar ao ponto em que todos os membros do grupo consideram essa postura como critério básico a ser adotado, você pode considerar que foi alcançado um consenso e que a solução encontrada é uma decisão do grupo.
Para atingir esse nível
1. Evite discutir em defesa da idéia elaborada por você. Apresente sua posição tão lúcida e logicamente quanto possível, mas considere seriamente as reações do grupo em qualquer subsequênte apresentação dos mesmos pontos.
2. Evite impasses na discussão. Livre-se da idéia de que a discussao deve ter vencedores ou derrotados. Quando o impasse ocorrer, procure a próxima alternativa mais aceitável para os dois lados.
3. Evite mudar de opinião apenas para impedir o conflito e obter concordância e harmonia. Resista as pressões para ceder se elas não forem lógicas ou objetivamente bem fundamentadas. Esforce-se por uma flexibilidade inteligente/criativa e recuse-se a uma capitulação deliberada.
4. Evite a utilização de técnicas para reduzir a possibilidade de conflito, tais como: decisão pela maioria, média de opiniões, barganhas, cara ou coroa ou coisas semelhantes. Considere as diferenças de opinião como indicadores de insuficiência de informação por parte de alguém e insista por dados adicionais tanto a respeito da tarefa quanto dos aspectos emocionais que envolvam a situação.
5. Encare as diferencas de opinião como algo natural e até útil para o processo decisório. Geralmente, quanto maior o número de idéias expostas, maior será a possibilidade de conflito. Por outro lado, o repertório de recursos para decisão será bastante enriquecido.
6. Considere uma concordância imediata como suspeita. Explore as razões subjacentes a concordância entre duas opiniões. Verifique se as pessoas chegaram a soluções idênticas pelos mesmos motivos básicos ou por razões complementares antes de incorporar essas soluções como decisão do grupo.
7. Evite formas sutis de influenciar opiniões ou conseguir mudá-las, como, por exemplo, considerar que um membro do grupo que finalmente alterou sua opinião deva ser gratificado mais adiante tendo aceitado sua posição a respeito de um outro ponto.
Schmidt e Tannenbaum (1972) indicam 4 abordagens utilizáveis pelo líder de um grupo de trabalho e, também, pelos membros do grupo.
• Evitar o conflito – o líder procura compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos de vista, valores, metas, métodos, etc. O risco é a redução de criatividade.
• Reprimir o conflito - o líder pode controlar mais ativamente as situações, recompensando a concordância e a cooperaão, representadas por aceitação das normas vigentes, e punir, de várias formas, material ou psicologicamente, a discordância ou expressão de idéias não-conformistas pelos que ousam romper a harmonia do grupo ou a organização. Neste caso, os conflitos não são resolvidos, ficam apenas afastados sob pressão, podendo crescer até emergir em ocasiões inoportunas, sem controle, trazendo sérios riscos a pessoa, ao grupo e a organização pelos seus efeitos destrutivos potenciais. Aqui também são estimulados a criaão dos “bodes expiatórios”.
• Aguçar as divergências em conflito - o líder reconhece e aceita as divergências e procura criar um situação para a expressão aberta do conflito. Essa abordagem é vantajosa quando permite esclarecimento e aprendizagem. Os riscos são grandes, pois o conflito demanda muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficácia futura.
• Transformar as diferenças em resolução de problemas - se as divergências forem percebidas como enriquecedoras ao invés de competição por certo-errado, as situações conflitivas passarão a ser problemas que poderão ser resolvidos cooperativa e criativamente. Através de aceitação e colocação aberta de sentimentos, o líder ajuda a evitar a repressão de sentimentos que explodiriam em ocasiões inoportunas. Essa abordagem não é simples nem fácil. Demanda mais
tempo e habilidade especial do líder e dos membros do grupo.
Conclusao
Em todo tipo de relação (individual ou de grupo) criamos expectativas a cerca do que deve ser feito, quando deve ser feito, como e por quem.
Sempre que houver discordância de um ou mais desses itens, haverá também um foco para futuro conflito.
O que determina a existência do conflito e o comportamento e sentimentos decorrentes dessa discordância. Quando as divergências forem explicitadas, argumentadas e negociadas, em lugar do conflito teremos a oportunidade de aprimorar nossos processos, técnicas e relacionamentos. Isto acarretará a mudança, tão benéfica para o crescimento e perpetuação das organizações.
Portanto, em uma equipe eficaz, quando ocorre o conflito, leva-se o tempo necessário para identificar as causas dos mesmos, as alternativas para sua solução e tomam-se as devidas ações para fazê-lo.
Considerando-se verdadeiro o conceito de March sobre conflito como um problema de decisão é importante que cada um dos membros do grupo concorde com idéias propostas para que se possa ter uma decisão grupal ou a realização de um trabalho eficaz. Consenso é algo difícil de ser obtido. Portanto, dificilmente uma idéia poderá contar com a completa aprovaçã de todos os membros. A unanimidade, entretanto, não é um objetivo (embora possa ser intencionalmente alcançada) e não é necessário, por exemplo, que cada pessoa se sinta satisfeita como poderia sentir-se caso tivesse completo controle sobre a decisão. O que deve merecer maior ênfase é a habilidade individual para aceitar uma determinada idéia com base na lógica (ou bom senso) - independente de sentir-se ou não satisfeito - e a disposição de acolher este julgamento como viável. Quando se chegar ao ponto em que todos os membros do grupo consideram essa postura como critério básico a ser adotado, você pode considerar que foi alcançado um consenso e que a solução encontrada é uma decisão do grupo.
Para atingir esse nível
1. Evite discutir em defesa da idéia elaborada por você. Apresente sua posição tão lúcida e logicamente quanto possível, mas considere seriamente as reações do grupo em qualquer subsequênte apresentação dos mesmos pontos.
2. Evite impasses na discussão. Livre-se da idéia de que a discussao deve ter vencedores ou derrotados. Quando o impasse ocorrer, procure a próxima alternativa mais aceitável para os dois lados.
3. Evite mudar de opinião apenas para impedir o conflito e obter concordância e harmonia. Resista as pressões para ceder se elas não forem lógicas ou objetivamente bem fundamentadas. Esforce-se por uma flexibilidade inteligente/criativa e recuse-se a uma capitulação deliberada.
4. Evite a utilização de técnicas para reduzir a possibilidade de conflito, tais como: decisão pela maioria, média de opiniões, barganhas, cara ou coroa ou coisas semelhantes. Considere as diferenças de opinião como indicadores de insuficiência de informação por parte de alguém e insista por dados adicionais tanto a respeito da tarefa quanto dos aspectos emocionais que envolvam a situação.
5. Encare as diferencas de opinião como algo natural e até útil para o processo decisório. Geralmente, quanto maior o número de idéias expostas, maior será a possibilidade de conflito. Por outro lado, o repertório de recursos para decisão será bastante enriquecido.
6. Considere uma concordância imediata como suspeita. Explore as razões subjacentes a concordância entre duas opiniões. Verifique se as pessoas chegaram a soluções idênticas pelos mesmos motivos básicos ou por razões complementares antes de incorporar essas soluções como decisão do grupo.
7. Evite formas sutis de influenciar opiniões ou conseguir mudá-las, como, por exemplo, considerar que um membro do grupo que finalmente alterou sua opinião deva ser gratificado mais adiante tendo aceitado sua posição a respeito de um outro ponto.
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